ВАДИМ ЛЮТОВ


Сегодня у нас в гостях бизнесмен с 20-летним стажем. Руководитель двух бизнесов и специалист по найму персонала. Вадим Лютов поделится секретами, как нанимать правильных людей.

 

 

 

 

 

Вадим, добрый день. Очень рада вас приветствовать у нас. И мой первый традиционный вопрос – кто вы?

Добрый день. Меня зовут Вадим Лютов, я владелец двух видов бизнеса. Один из них связан с повышением уровня комфорта в автомобилях, второй бизнес – помощь в найме продуктивных сотрудников. Бизнесом я занимаюсь уже 23 года. Вот кто я есть.

Расскажите, пожалуйста, чуть подробнее, если можно, про оба вида бизнеса.

Первый мой бизнес – компания Ravolar, которую я открыл в 1995 г. Я вообще по найму нигде и никогда не работал. У меня не было опыта устройства на работу, написания каких-то CV. В то время мы все еще обучались в таллинском политехникуме, к четвертому курсу там уже стало просто скучно. Нужно было чем-то заниматься. Тогда был единственный способ занятости – открыть свое дело. В 1995 г. я это и сделал. Просто открыл гараж. Мы начали устанавливать на автомобили охранные системы.

Мне сразу хочется вклиниться – сложно ли было открывать бизнес в 90-е годы?

Нет. Тогда бизнес открывать было легко. Конкуренции не было. Если было достаточно сил и намерения, бизнес тогда открыть было легко. Сейчас открывать сложно. С тем капиталом, который у меня был – пара тысяч крон – и с тем уровнем конкуренции, которая сейчас есть, сегодня бизнес открыть непросто. А тогда это было просто.

То есть вы открыли легко?

Да. Я открыл гараж, тогда у меня был еще партнер. И просто начали работать.

Что вы делали?

Устанавливали автомобильные сигнализации и другие системы охраны.

Какой марки были автомобили, в своем большинстве? В 1995-м году?

Самой популярной машиной была Ford Sierra. Также были Mercedes, приезжали Opel Record, это были самые популярные машины.

Вы сразу начали зарабатывать?

Чтобы обеспечивать себя, потребовалось месяцев 8-9. Я стал себя комфортно чувствовать примерно через это время. Через год я, в принципе, мог полностью себя содержать и жить на деньги, которые мне приносил этот, можно сказать, бизнес.

Потом вы решили, что можно развиваться и расширяться?

Все получалось как бы само собой. Гараж просто потихонечку рос.

А выстроенные бизнес-процессы?

Бизнес-процессы, которые были выстроены, появились несколько позже, лет через 10.

Через 10 лет?

Конечно.

А как фирма прожила 10 лет?

До этого я сам занимался производством. Я сам был установщиком, сам работал продавцом, сам был бухгалтером, уборщицей.

Полная самозанятость на собственной фирме.

Абсолютно верно. Такое автономное рабочее место. Было все хорошо, были доходы, можно было слетать на курорт, машину купить. Все было замечательно. Просто в какой-то момент поток клиентов вырос настолько, что я перестал справляться. Времени не хватало. У меня тогда уже была молодая жена, мне нужно было какое-то время тратить на семью. У меня уже были планы на ребенка, потом дочка родилась в 96-м году. Я думал, что что-то идет не так. Тогда я понял, что мне просто нужно нанять персонал и тогда у меня, естественно, освободится время. И, естественно, у меня появится больше денег.

vadim ljutov

Сбылось?

Когда я нанял персонал – это был 2005-2006 год, компания выросла в несколько раз, но времени не стало совсем. Если я раньше хоть иногда, по воскресеньям, появлялся дома, то потом я перестал появляться дома даже по воскресеньям. И деньги закончились тоже.

Потому что надо было их выплачивать персоналу?

Я не знаю, что тогда было. Мне сейчас сложно найти истинные причины. Проблема была в том, что когда нанимаешь людей, ими надо управлять, и нужно брать за них ответственность. А когда предприниматель нанимает себе персонал, его уровень ответственности повышается. Нужно иметь технологии управления, лучше понимать людей. В то время я лучше понимал машины – людей не понимал.

То есть идея, что придут специалисты, они все будут делать сами без моего вмешательства – это утопия?

В настоящем бизнесе это не работает. Когда нанимаешь людей, нужно точно понимать, что и как они будут делать, по какой схеме. Как сделать так, чтобы они это делали хорошо. То же касается и клиентов. Есть маленькое количество клиентов, которых хватает на то, чтобы содержать себя – например, если это маленькая мастерская, где ты сам и руководитель, и исполнитель. Это одно. Но когда появляются клиенты в большем количестве, ими тоже надо начинать управлять. По большому счету, это тоже управление людьми – как персоналом, так и клиентами. И вот здесь без навыков, без каких-то знаний и системы, без структуры обойтись нельзя. Бизнес начинает рушиться.

Как вы выпутывались из ситуации, когда закончились и время, и деньги?

Часть людей я уволил. Некоторые сами ушли. И я начал собирать больше данных именно об управлении персоналом. Я нашел технологию и данные, которые мне помогли, как лучше управлять людьми, как отстроить процессы так, чтобы компания начала приносить прибыль. На это потребовалось какое-то количество времени – пару лет, но, тем не менее, это случилось. Есть два типа дохода. Первый – заработок. Многие хорошо зарабатывают, могут позволить себе хорошую жизнь. Купить дом, хорошую машину, дорогие часы, хорошо одеваться – но ничего не оставляя для развития. А есть еще такая часть как прибыль – это запас для развития и расширения. Чтобы компания могла зарабатывать прибыль, нужна как раз какая-то система управления.

То есть это переход от самозанятости в бизнес-процессы?

Можно и так сказать. Что мы называем бизнесом? Это какое-то свое дело, когда мы сам занимаешься тем, что тебе нравится, приносит удовлетворение. Это то, с помощью чего ты помогаешь другим людям. Когда это расширяется – когда ты этого хочешь – вот тогда нужно искать какие-то способы, изучать какие-то технологии, как управлять этим всем.

Что вы делали с первой прибылью?

У меня вся прибыль остается в компании. Я достаточно экономно живу.

У вас вся в компании она остается и по сегодняшний день?

Да, я не очень много трачу. Сегодня мы строим большой автоцентр. У нас, в принципе, вся накопленная прибыль – то, что мы получаем на сегодняшний день, уходит на строительство этого центра.

А для себя? Не хочется? Иными словами – часто предприниматель думает, мол, заработаю денег, махну куда-нибудь?

Нет. Мне хватает. Хватает на то, чтобы одеваться, иметь машину, которая мне нужна. Я достаточно большие средства трачу на обучение. Как себя, так и своих сотрудников. В этом есть смысл заработка. Тратиться на какие-то непонятные игрушки у меня интереса нет.

У меня вопрос как раз про обучение сотрудников. Я частенько слышу от предпринимателей, что они готовы ездить обучаться самостоятельно, но заплатить за обучение сотрудников – это не редкая проблема. Тут даже дело может быть не в жадности. Люди не верят, что тех, кого они могли бы обучать, останутся с ними работать дальше. И они боятся, что это будут выкинутые деньги. Мол, я их учил-учил, я они взяли и ушли. Такое я слышу часто. Как вы считаете – стоит ли опасаться того, что люди уходят?

Нет. Не стоит.

Но ведь и вправду может получиться так, что заплатят за обучение сотрудников, которые могут уйти?

Намного менее безопасно работать с сотрудниками, которые не обучены, нежели обучить сотрудника, немного инвестировать в него. Возможно, сотрудник действительно уйдет. Но намного хуже работать с необученными.

Если вообще не вкладываться?

Да. Просто не будет результатов в компании.

Какая у вас кадровая текучка?

В автомобильной компании у меня сейчас работает 8 человек. Самый старый работает с 2005 г., есть те, кто работает с 2006 г. Двое сотрудников – с 2012.

«Долгожители»

Текучки у нас нет. Конечно, у нас есть новые ребята, которые приходят, уходят, но на самом деле хорошие и продуктивные ребята (и девушки) – вот они остаются надолго.

Конечно же, как у специалиста по персоналу, я должна спросить – чем вы мотивируете сотрудников?

Перспективами развития и хорошим отношением.

Что такое перспективы развития? Если смотреть перспективы карьерного роста – ведь выше директора не прыгнешь. Или в вашей компании можно прыгнуть выше директора?

На сегодняшний день у меня есть некоторые идеи, которые я сейчас разрабатываю, чтобы сотрудники имели возможность прыгнуть выше директора.

Такое возможно?

Конечно.

Поделитесь с нами, нам тоже надо.

Хорошо, обязательно поделюсь.

Что подразумевается под хорошим отношением? В данном случае у меня, например, всегда есть риск потери субординации.

Знаете, все мы люди советских времен, учились в советских школах. Идея, которая оттуда идет, следующая – в советских школах система власти была вертикальная. Наверху был царь и бог. Чуть-чуть ниже были вассалы. В самом низу – назовем это честно – были рабы. Потому что когда царь входит, рабы должны встать. И сесть они имеют право тогда, когда он им разрешит. И право на высказывание своего мнения они тоже не особо имеют. Потому что тоже чревато.

Можно спрашивать, поднимая руку.

Вот эта вертикальная система власти, если ее использовать в бизнесе – бизнес будет разваливаться. Поэтому здесь существует возможность развиваться только с помощью горизонтальной системы власти, когда каждый просто занимает свое место, производит что-то полезное, делает свой вклад. О какой субординации может идти речь? Мы просто делаем все свою работу. Руководитель – свою, бухгалтер – свою работу, продавец – свою.

Но ведь есть кто-то, кто платит за это деньги.

За это деньги платит клиент, в первую очередь.

Поэтому мы все очень лояльны к клиенту, все улыбчивы и прочее. А директора недолюбливаем.

Возможно. Такое бывает. Но это не отменяет человеческих отношений. Если мы будем вводить субординацию – таково мое мнение и видение… Что такое субординация? Это когда я занимаю более высокое положение и, значит, меня обязательно надо называть по имени-отчеству, ко мне дозволено входить только со стуком и лишь тогда, когда есть какой-то очень важный официальный вопрос.

…низко кланяясь при этом.

А какие-то личные, семейные вещи, чисто житейские – их вообще запрещено обсуждать. Пропадают какие-то человеческие отношения. Мы все-таки люди, и, чтобы быть успешными, мы должны общаться. Мы должны уметь общаться на любые темы. Любой руководитель должен быть в курсе того, что происходит в жизни его сотрудника, и сотрудник, в идеале, должен быть в курсе, как живет его руководитель, каковы его интересы. Неважно, какое место они занимают в иерархии или системе управления компанией.

Я, наверное, расскажу про историю, которую услышала своими ушами. Директор с сотрудниками начинается общаться – и в какой-то момент (особенно тогда, когда дело касается женщины) наступает такое настроение, когда чем-то хочется поделиться. И, грубо говоря, поутру за чашкой кофе директор чем-то делится, и сотрудник воспринимает своего директора теперь уже как подружку. И в тот момент, когда директору предстоит проявить твердость и жесткость, отругать за какой-то косяк, сотрудник говорит: «Да ладно, что ты! Мы ж дружим, ну…». Чревато ли стирание этой грани или это зависит от личности обоих (обеих)?

Это зависит и от личности, и от многих других факторов. Но если у сотрудника есть очень точные обязанности, он понимает, что делает, каких результатов от него ожидают – задача руководителя состоит в том, чтобы это контролировать и помогать добиваться этих результатов, ставить точные планы, делать программы, по которым сотрудник действует. Тогда эта проблема исчезает. Непонимание возникает тогда, когда нечем управлять, то есть нет системы.

Когда сотрудник вроде бы что-то делает, но при этом не измеряет свой труд ни плохими, ни хорошими результатами?

Абсолютно верно.

Тогда в ход пускаются, конечно же, манипуляции о вроде бы дружбе.

Может быть, появляются всякие вольности, когда мы не можем измерить вклад, не понимаем, какой результат нужен, и когда даже сам сотрудник не понимает, какого результата от него ждут.

Поняла, спасибо.

vadim ljutov

Есть вопрос про государственную экономическую систему и про устройство найма.

Безработица у нас в стране то меньше, то больше. Положительная тенденция как будто намечается, но так или иначе проблема остается, и много действительно безработных людей. Это одна история. Они говорят про то, что ну прости не найти работу, ну негде, ну никак. А я, со своей стороны, знаю большую армию работодателей, которые готовы взять толковых, активных молодцов на работу. Почему они никак не встретятся?

Продуктивные люди – это люди, способные давать результаты. Они уже работают. Когда они теряют работу, это значит, что они решили ее сменить по каким-то причинам. Работу находят они также продуктивно, как и работают. Продуктивных людей на порталах поисках работы найти очень сложно. Может и повезти, дело случая. Обычно без работы находятся люди, которые менее продуктивно трудятся.

Это вы сейчас их назвали очень ласково.

Это те, кто в меньшей степени способны делать вклад. Это понимает любой работодатель, особенно предприниматели со стажем – у них есть чутье на таких людей – и на тех, и на других. И, конечно, они будут много раз думать, прежде чем взять человека, о котором они сложили мнение как не о самом продуктивном.

То есть существуют люди, которые сознательно выбирают быть безработным и жаловаться на это?

Это их выбор.

По сути, они работу-то и не ищут?

Мне кажется, что нет.

А ведь есть еще те, кто ищет теплое местечко. Как оказаться теплым местечком для непродуктивных граждан? В плохом смысле этого слова? Какова ведущая тройка ошибок? Как оказаться со штатом совершенно непродуктивных сотрудников? Что надо делать?

Не смотреть на результаты людей, которые работают. Не смотреть на то, что люди когда-либо производили или делали, каких высот они достигали в прошлом при найме. Вот это самая большая ошибка при найме – нанимают людей, у которых нет никаких результатов в жизни.

А если человек хвалится результатами, которые для него – достижение, а для директора – обыденность?

Нужно смотреть, на какую должность человека нанимают. Для каждой должности есть какой-то уровень. Это качество результатов, их величина. Если мы нанимаем хорошего продавца для дорогого оборудования, которое должно продаваться на миллионы, он должен продемонстрировать какие-то прошлые результаты, которые соизмеримы с тем, чего мы ожидаем от этого человека.

Мне так и хочется задать целую кучу провокационных вопросов, но я задам последний из них – если соискательница своим достижением называет рождение троих детей, на какую должность она бы потенциально подошла?

Для меня бы это не являлось потенциальным результатом, который я готов рассматривать как критерий для выбора сотрудника.

Вы шовинист? Это ведь тяжелый труд, я вам скажу, уход за детьми.

Я понимаю это. Но нам нужны достижения, которых человек добился, проходя через какие-то трудности, что-то сделал с точки зрения профессионального вклада. Пусть это будет спорт, какие-то школьные организации, что-то, что он сам смастерил, сделал, собрал, придумал, организовал. Когда мне человек говорит, что он закончил школу, я тоже не считаю, что это могло бы быть результатом, который имеет вес.

Ну это даже я не считаю результатом. Но у нас нет вариантов, мы и так ее закончили.

Абсолютно верно. Также и семьей, и с детьми. У меня даже были случаи, когда молодые люди говорили о том, что один из результатов – рождение в семье ребенка.

Это он зря так похвастался.

Понятно. Но, я спрашиваю его, хорошо, а других-то результатов вы в чем достигли? Какие достижения, кроме рождения ребенка, у вас еще есть? Очень часто результатов никаких нет.

Правильно ли я понимаю, что в данном случае при собеседовании мы все-таки разделяем – семья и семейные достижения отдельно, а профессиональные, карьерные – тоже отдельно.

Можно сказать и так. Однако и в семье тоже могут быть какие-то реальные достижения у человека, когда он что-то сделал, помог чего-то достичь. Например, он мог быть персональным тренером у своего ребенка, довести его до какого-то чемпионского титула. Он мог что-то сделать для семьи, что можно измерить и сказать, мол, да, это на самом деле вклад, результат. Мы в принципе проверяем человека на способность давать результаты. Не просто заниматься какой-то деятельностью, а доводить ее до конца, получая результат. Вот это самое важное.

Вот сейчас точно последний провокационный вопрос. Супруга успешного бизнесмена – это человек с результатом?

Обычно да.

Слава Богу!..

Непродуктивные люди не могут ужиться. Если один продуктивен, а другой нет – это разные взгляды на жизнь. Мало вероятно, что они уживутся.

Ну вот, женщины сейчас вздохнули, мы можем идти дальше. Расскажите, пожалуйста, про то самое начало, когда вы поняли, что просто нанять персонал недостаточно, стали изучать систему, внедрять ее. Внедрение происходило сложно?

Нет, я просто изучал материалы, обучался. И в Копенгагене, и в Стокгольме, и в России. Я изучал саму систему управления – это Hubbard Management System, где, в принципе, структурированно описаны все бизнес-процессы. Система построена так, чтобы мы ее можно построить от найма персонала до связей с общественностью. Я просто постепенно внедрял эти инструменты управления в свою компанию.

То есть вы получаете блок каких-то знаний и сразу же их внедряете?

Да, и сразу внедряем.

Сколько лет занимал этот процесс? Если у него вообще есть предел.

Существуют определенные стандарты, которые можно подтверждать, например, как ISO 2001. Я начал изучать эту технологию, внедрять ее в компанию в 2011 г. В 2013 г. я подтвердил, в принципе, все программы стандартов управления. У меня два года ушло на то, чтобы стандартизировать процессы и довести их до какого-то логического завершения. То есть в любом случае эта работа до сих пор продолжается, улучшается структура компании, описание бизнес-процессов становится еще лучше. Но вот в 2013 г. был такой момент, когда можно было сказать, что, да, сейчас у меня в компании есть система. На это ушло два года.

Можете ли вы сейчас сказать, что в ваших компаниях нет проблем?

У меня нет никаких проблем. Мои компании полностью легализованы, мы оплачиваем 100% белые зарплаты, мы платим все счета, налоги. При этом в компании остается достаточно прибыли, чтобы мы могли развиваться.

Сколько вы зарабатываете? Это мой самый любимый нескромный вопрос.

У нас валовый доход в автомобильной компании за 2017 г. составил около 600-650 тыс. евро.

У вас есть какой-то такой очевидный рост или вы стабильно несколько лет держитесь на одном уровне?

Стабильности давно уже не было, у нас рост и очень давно. Начиная с 2011 г., количество персонала выросло в два раза. Продажи выросли на сегодняшний день примерно в 2,5 раза. По моим подсчетам, прибыль выросла примерно в 6 раз по сравнению с тем, что было лет 10 назад.

Чему вы отдаете пальму первенства за такой результат? За продажи, предположим?

Исключительно хорошей, продуктивной команде.

То есть вы наняли качественных продажников?

У нас все люди качественные. У нас даже система продаж написана, систематизирована – от того, как мы получаем клиента на линии, как мы его проводим, весь этот процесс описан и регламентирован. Конечно, сотрудники, которые этим занимаются, они на самом деле крутые. Только благодаря их крутости на сегодняшний мы можем в области установки дополнительного оснащения на автомобили сказать, что финансово являемся самой успешной компанией в Эстонии.

У вас пытаются увести сотрудников?

Это сделать невозможно.

Но вообще попытки были? У нас рынок маленький – мне кажется, что все настолько на виду, когда что-то у кого-то пытается спереть.

Я не слышал о таком. То есть официально предложить зарплату в нашей сфере…

…больше, чем у вас, невозможно?

Может, и возможно, но это будет зарплата нелегальная. И я думаю, что те люди, с которыми я работаю, они более этичны. Для них более важно самим оплачивать детские садики, школы своих детей, самим платить за лечение, самим оплачивать пенсии своих родителей.

vadim ljutov

Как вы считаете – в нашем электронном государстве, когда просматривается кредитная система, сотрудникам вообще важно, чтобы зарплата вся была белая, был полный соцпакет, чтобы все было красиво, плюс, чтобы зарплата еще и росла по-белому, а не из-за бонуса в конвертике? Это мотивирует их? Создает лояльность к компании?

Для этичных и продуктивных ребят это очень важно.

То есть при найме на это стоит обратить внимание все-таки?

Я точно скажу – если компанию легализовать (я имею в виду маленькие компании, где далеко не всегда все по-белому), поставить такую идею и цель, то качество персонала, людей, с которыми вы будете работать, качество клиентов возрастет в разы.

То есть мысль о том, что белая компания привлекает продуктивных людей, она работает?

Да, это связано, в первую очередь, с этикой…

С ценностями?

И с этикой, и с ценностями. Этика – как что-то основное, что управляет компанией, намерениями. Если в компании не внедрена какая-то этика, нет точных этических правил, то и клиенты будут соответствующие. И сотрудники будут соответствующие. Это замкнутый круг. Нет этики, нет дохода. У людей создается иллюзия того, что, мол, я сейчас этику введу и буду работать по-белому, у меня тем более не будет дохода. Хотя у него и так их нет.

Это иллюзия?

Да.

Я действительно часто слышу про налогообложение, люди жалуются. Но у нас же не самая страшная система налогообложения. Есть и страшнее. Я вот вчера брала интервью у предпринимательницы из Италии. Вот это вообще страшный вариант, они там берут практически за все. То есть в нашем случае все-таки можно зарабатывать?

Конечно.

У меня есть хороший пример. Мы достаточное количество лет работаем по-белому и имеем доходы. Потому что, во-первых, у меня, как у руководителя, эффективность значительно выше. У меня нет внимания на чем-то. Я знаю, что ко мне никто не постучится…

Это в плане крепкого сна?

Да. И я направляю внимание на то, что важно на самом деле. Знаю, что те люди, с которыми я работаю, мои сотрудники, вся моя команда – они на самом деле достойны того, чтобы получать официальную зарплату и жить этично в этой стране, придерживаясь тех правил, которые здесь есть.

Тут я с вами совершенно согласна. Как минимум, отталкиваясь ото сна, и, как максимум, все-таки от людей. Действительно продуктивные люди – это я совершенно точно подтверждаю – они хотят, чтобы все было прозрачно. Они хотят, чтобы все было в белую.

Абсолютно верно.

Ну и вернемся в самое начало или, вернее, в середину. Какие были сложности при внедрении бизнес-процессов. Я поняла, что вы их внедряли постепенно – это, наверное, основная хитрость: не следует внедрять огромную систему сразу, пытаться ее нахлобучить на фирму, стремясь к тому, чтобы она при этом и выдержала. С чего начать? Есть немало видов бизнеса, в которых никакой системы нет. Просто по наитию человек делает, делает, затем понимает, что упирается в какой-то потолок – предел возможностей, ресурсов. С чего начать, куда вообще пойти?

Нужно разобраться в том, какие функции необходимо выполнять в компании. Другими словами, нужно попытаться посмотреть на компанию как на некую систему. Создать некую структуру. Очень точно понять, какие функции, в какой последовательности выполняются. Посмотреть на компанию со стороны. Многие предприниматели не имеют возможности посмотреть на бизнес со стороны, то есть выйти из бизнеса. И это, как сейчас вижу, является основной проблемой. Знаете, это как шахматист, который играет, должен находиться вне доски. Невозможно выиграть в шахматы, если ты являешься ферзем на доске. Нужно выйти оттуда и сесть в кресло шахматиста, чтобы играть в шахматы. С бизнесом так же. Нужно уметь выйти и посмотреть на бизнес снаружи.

У вас есть какая-то техника выхода?

Да, у нас она есть.

Это сложно?

В той же самой системе Hubbard описана технология, она называется организующей схемой. Это точная структура компании, это определенные семь функций, которые должны выполняться в любом бизнесе. Определенные последовательности, где точно прописаны все результаты, где есть система измерения этих результатов. Если мы правильно распределим и назначим эти функции, мы сможем управлять этим, приходить в расширению, а не просто к рутинной работе каждый день.

Правильно ли я понимаю, что начинать вводить именно организующую схему – это и есть начало, которое является фундаментом?

Для меня это было так. И для многих моих партнеров, друзей, которые также начали использовать эту технологию. Я вижу, что они тоже начинают с организующей схемы, структуры компании, после чего начинают получать первые результаты. Потому что повышается эффективность управления и, как следствие, эффективность работы всего персонала, всей команды.

Это как раз тот момент, когда следует посмотреть со стороны?

Абсолютно верно.

Вынести куда-то на бумагу, но вынести именно в нужные графы, в нужные пункты, расписать.

Точно так. Когда есть возможность посмотреть на то, что происходит в компании, где есть узкие места, чего не хватает, чего и где нужно добавить, чему надо уделить дополнительное внимание, куда следует поставить дополнительные ресурсы – даже просто понимание этого уже даст значительные результаты.

Я поняла, спасибо. На одном из обучений по персоналу у разных титулованных мастеров я услышала такую вещь – либо вы управляете (вы директор, управленец), либо вы работаете (исполняете какие-то свои обязанности). У меня на тот момент это вызвало бурю негодования, потому что я была играющим тренером в своей же бизнес-школе, которой я и управляла. Тогда мне это показалось странным – ну я же успеваю, я же могу. Прошло где-то полтора года, прежде чем я поняла, о чем там вообще шла речь, куда фокусируются мои ресурсы, куда я их должна приложить, где я теряю, вот этот момент. Что вы думаете об этом? Можно ли совместить это? Делать любимую работу, одновременно управлять ею?

Нужно понимаю, какую вы должность на данный момент занимаете. Потому что владелец компании – это тоже должность, где есть определенные функции, результаты, которые также можно измерять. Наверное, одной из таких критических ошибок для многих предпринимателей является то, что они не выполняют функции владельца своего же бизнеса. Они выполняют функции кого угодно, но не владельца. А основная функция владельца бизнеса – стратегическое планирование. Всегда. Определенные планы, идеи того, что и как нужно делать в компании, чтобы она расширялась. Это не значит, что это надо выполнять каждый день, особенно если бизнес невелик. Но выполнять это нужно. Разделить эти функции, обязанности, пускай даже для себя.

То есть нужно взять отдельное время, одеть шапку Мономаха и проделать работу владельца компании?

Точно.

Разница между владельцем и директором?

Владелец – человек, который определяет, что нужно делать. Это бог компании. Это тот, кто все создал и закрутил, благодаря кому все это крутится. Это человек, который определяет планы развития, как это делается. Директор компании – человек, который добивается, чтобы теперь компания воплощала в жизнь те стратегические планы, которые определяет владелец.

Должны ли быть какие-то четкие структура и иерархия?

Должна быть структура. Кто кому подчиняется, кто определяет, что и кто и чем занимается. По большому счету, этого достаточно.

Правда ли, что в вашей компании даже описан регламент, как поменять тонер в принтере?

Знаете, насчет этого не написано. Зато, например, написано о том, как готовить кофе, когда его нельзя делать, почему нельзя, как поступать, когда он заканчивается.

Что это вам дает?

Любой описанный регламент позволяет не наказывать сотрудников, а исправлять их ошибки. Когда есть инструкция, нам легко обучать людей. Люди совершают ошибки не потому, что они плохие, а потому что чего-то не знают или что-то не поняли. Внутренняя инструкция позволяет людей обучить, и когда кто-то из сотрудников совершает ошибку, его можно просто отправить переизучить материалы, быть уверенным в том, что в следующий раз этой ошибки не будет.

Каковы шансы совершить одну и ту же ошибку при изученном материале?

Шансы есть. Но, по крайней мере, мы можем понимать, откуда эта проблема берется. Материал-то в итоге все равно остался непонятым. У нас даже есть технология обучения, которую мы используем, чтобы материал был понят на самом деле.

То есть вы удостоверились, что даже материал понят? И на это есть регламент?

Да. У нас есть технология, как это сделать. Сотрудники ведь тоже стали хитрые. Последний случай, который у нас был, такой. Возникла какая-то проблема, я сделал замечание, а мне прямо сказали: «У нас нет на это инструкции». К сожалению, мне было нечего ответить. Я просто сел и сразу же по этому поводу написал инструкцию.

И раздали ее сразу?

Да, и сразу же раздали.

Как происходит внедрение инструкции? Грубо говоря, написали, раздали и?..

У нас есть даже внутренний курс основных инструкций. Все сотрудники, в общем-то, его прошли. Новые инструкции, которая выходят – я их распечатываю, публикую, у нас даже есть онлайн-академия, где все это публикуется. Мы делаем собрания, я обучаю сотрудников, даю точные данные, зачем эта инструкция выпущена. Для новых сотрудников последних инструкций давно не было. Они уже их будут изучать как курс.

Сколько времени уходит на то, прежде чем они приступят к работе в вашей компании?

У нас есть курс молодого бойца – то, что должен знать каждый приходящий человек. В принципе, его можно освоить за один полный день.

Вы помните вашего первого сотрудника?

Конечно.

Страшно было нанимать первого?

Нет. Сами появились, сами пришли.

У меня как раз вопрос от наших слушателей. Начинающий предприниматель занимается бизнесом и в какой-то момент упирается в свой потолок, понимая, что, мол, все, так больше не могу, надо нанять ассистента. Но ассистент – это такая позиция, которая, по большому счету, сама по себе денег не приносит. Особенно в голове начинающего предпринимателя крутится мысль, о том, что ассистенту (грубо говоря, секретарю) придется платить. С чего я, мол, буду платить, когда не хватает самому? То есть когда предприниматель и швец, и жнец, и уборщица, и бухгалтер, все в одном лице. Что с этим страхом делать?

Ничего не делать. Если боишься, не занимайся бизнесом.

И не нанимать сотрудников, собственно говоря.

Если есть проблема со временем, нужно очень хорошо понимать, какую часть своей работы я мог бы делегировать другому человеку, что бы мне это дало. Потому что, если я сам не справляюсь с потоком клиентов, не успеваю обрабатывать все электронные письма, не успеваю ответить на все предложения, которые от меня требуются, при этом я еще должен заниматься своими обязанностями как владелец бизнеса, то абсолютно логично, что мне нужно нанять сотрудника, который бы отвечал хотя бы за первичную обработку, чтобы освободить мое время. Его результаты можно измерять как минимум моим свободным временем, которое появляется после найма этого человека. Если я обученный и профессиональный владелец бизнеса, то, естественно, освободив время, я смогу создавать больший доход в компании и, естественно, оплачивать зарплату этому сотруднику.

Совершенно согласна. И, завершая нашу сегодняшнюю беседу, мне очень хочется проанонсировать ваш визит в Менторский Клуб Эстонии.

29 марта мне бы хотелось спросить у вас напрямую – про что вы будете рассказывать нашим клубовцам?

Как раз расскажу, с чего начать построение организующей схемы в компании, как лучше всего начать организовывать бизнес-процессы в небольшом бизнесе. И даже приведу примеры того, как это сделано у меня.

Итак, друзья, встречаемся 29 марта в 10 утра в школе бизнеса MOST. Пожалуйста, готовьте ваши вопросы, потому что мы будем практически пытать Вадима этими вопросами. На самом деле я уверена, что больше всего вопросов будет не у начинающих бизнесменов, а у продолжающих. Потому что начало – это множество иллюзий, фантазий, розовые очки еще не разбились стеклами вовнутрь. Поэтому это очень плодотворная почва для того, чтобы бежать. А потом в какой-то момент добегаем до пункта и понимае: ого, именно тут и сейчас нужна бизнес-система. Вот над ней и будем работать.

Точно так. Ждем вас в гости.

Спасибо вам большое за эту беседу.

Спасибо.

 

 

 

Войти


отправить