Владислав Боборенко


Сегодня наш герой расскажет не только свою историю успеха, но и на личном опыте предпринимательства поделится, как вышел из рабочего графика 24/7. Владислав нашел формулу успеха, которая позволяет ему делать оборот около 5 миллионов евро в год! "Говорите с клиентом на его языке!" - делится секретом Владислав. И это буквально! Слушайте интервью полностью, чтобы сделать ваши открытия!

Знакомьтесь! Владислав Боборенко, компания SAROS

Добрый день. Очень рада вас приветствовать.  И мой традиционный первый вопрос – расскажите, пожалуйста, о себе и чем вы занимаетесь.

Зовут меня Владислав Боборенко. Я руководитель предприятия, находящегося в Нарве. У нас два вида деятельности – производство натяжных потолков (одно из производств располагается непосредственно в здании, в котором мы находится сейчас; второе здание находится за пределами Нарвы, мы арендуем цех на территории кожзавода) и производство светотехнических изделий. Это отдельные направления, объединенные общей идеей.

Этим делом мы занимаемся уже 11 лет. Я был первым и единственным членом команды, который застал рост производства от самого начала до таких размеров. Проект был начат с полного нуля (стартап) и пришел к тому, что мы имеем на текущий день.

СМИ вас очень любят за то, что вы начинали свой бизнес в кризис. Это самые яркие заголовки – когда открываешь Googleи читаешь про вашу компанию. Подскажите, как так получилось, что в тот момент, когда все прочие пытались выжить, мобилизоваться, поджать уши, вы, напротив сделали рывок?

Мы начинали в 2007 г., за год перед кризисом. В Эстонию он почему-то пришел на год позже, чем к нашим соседям. Нас он коснулся больше в 2009 г., в 2008 г. он еще не чувствовался, хотя те же ребята из Латвии, Литвы, Польши уже жаловались и не знали, что делать. Но это не связано с тем, что мы смогли выплыть именно на волне кризиса. Просто так вышло, что мы начинали в то время – ну что же, в самом деле, надо было сидеть и пережидать? Терять время? Наоборот, во время кризиса очень хорошо начинать. Это самый минимум, самое дно. Оттуда легче подниматься, нежели начать в спокойное время, потом упасть на дно и пытаться снова карабкаться наверх.

Расскажите, пожалуйста, как вы начинали.

Сам бизнес, как и идея, пришли из России. Технология же производства натяжных потолков и светильников зародились давно. Еще в середине прошлого века она применялась во Франции и Швеции. Там технологии получили какое-то распространение, а потом перескочили через Восточную Европу в Россию, бурно разрослись. И когда в России рынок уже был полностью заполнен, было принято решение идти дальше, в Европу, в другие страны мира через своих ближайших соседей, в том числе через Эстонию. У собственника предприятия родилась здесь, в Нарве, идея – сделать стартап для того, чтобы работать на территории Евросоюза. Был объявлен конкурс на человека, который этим будет заниматься (это было в 2007 г.). Этот конкурс выиграл я на общих основаниях. Это и было началом.

Что было в конкурсе?

Это были стандартные для международного конкурса 3 этапа. Конкурс проходил через бизнес-центр «Нарвский», который сначала отбирал людей по профессиональным качествам, затем по наличию опыта и приглашал на собеседование тех, кто уже был отобран. В общем-то все как обычно.

Классика?

Да.

Подскажите, мне интересно с точки зрения региона. Когда начинается новый бизнес, понятно, что все стремятся в столицу. И сейчас большинство молодых людей, которые обладают предпринимательской жилкой, стремятся в столицу. Им кажется, что здесь и деньги, и люди – в столице, мол, всего много. Однако Нарва – город относительно небольшой. Как здесь строить бизнес именно относительно региона?

Очень удобно, если твой бизнес как-то связан с пересечением границы. Собственникам нашего предприятия очень комфортно ехать сюда, поскольку фактически граница находится тут – до Таллинна добираться гораздо дальше. В то же время ты пересек границу – и вот он Евросоюз, ты живешь по местным законам, понимаешь местные реалии и находишься в этой бизнес-среде. Возвращаешься обратно, снова живешь в своей стране, с этим все просто. Кроме того, есть удобство в коммуникациях. Нарва – русский город. Все наши коллеги из российских филиалов – русскоязычные. Даже в Таллине языковой барьер, хотя, может, и не такой значительный, но был бы. Поэтому данные удобства очень положительно влияют на бизнес.

Я сейчас пытаюсь выяснить момент по финансовым показателям. Существует множество компаний, которые работают в столице и не зарабатывают столько, сколько зарабатывает ваше предприятие. Как вы думаете, сложнее ли вам, будучи в Ида-Вирумаа, зарабатывать миллионы?

И сложнее, и проще.

А в Таллинне было бы проще?

Мы, в основном, работаем на экспорт, наш спектр – порядка 50 стран по всему миру, все они разноязычные. Наш принцип – работать с покупателем на его языке. У нас есть французские, польские, турецкие, итальянские потребители. В Нарве достаточно сложно с каждым говорить на его языке, потому что непросто найти носителей РАЗНЫХ языков. Это наша главная трудность, в Таллинне с этим было бы намного проще.

Как вы сейчас организуете эту работу? Как вы общаетесь из Нарвы, скажем, с французами?

Вот как раз сегодня это самое главное наше преимущество по сравнению с конкурентами. Мы все-таки нашли людей, которые могут общаться с покупателями на его языке. Так что с французами мы говорим на французском. Может, не на совершенном, но с ними общается человек, который много лет жил во Франции, освоил разговорный язык.

Мне кажется, это отличный секрет для продвижения бизнеса – говорить с клиентом на его языке. Обычно мы упоминаем об этом на наших курсах, и на курсах продаж, в том числе. Но подразумеваем общение, например, на русском языке для обеих собеседников с подстройкой друг к друга. Но то, что экспорт подразумевает именно переговоры именно на том же французском с французами, мне кажется, многим даже в голову не приходило.

Да. Эта вещь, которая лежит на поверхности, но она очень важна и отлично работает. Особенно она полезна для Южной Европы и самой западной ее части. Сейчас, если знаете, в России проходит чемпионат мира, ее хвалят за организацию, за всякие сопутствующие чемпионату вещи. Но за что ругают (и посетители, и болельщики) – это за то, что никто не говорит по-английски. Кроме волонтеров, официантов, обслуживающего персонала мало кто говорит, скажем так. Но я достаточно часто езжу в командировки в разные страны, знаю, что там по-английски говорят только в Скандинавии и Германии. И все. Если ты приезжаешь во Францию, Италию, Испанию – это катастрофа. Дай Бог, если, например, в кафе числительные на английском знают. Поэтому, конечно, можно приезжать в Россию и ругать ее, но то же самое происходит и там.

По этой причине, когда ты работаешь с Италией, то знать итальянский – это жизненная необходимость. В нашей компании есть человек, который говорит на 7 языках. С ним очень удобно ездить в командировки, не надо брать переводчика.

Отличный сотрудник.

Да, так и есть.

Чтобы подтвердить ваш успех, давайте нашим слушателям расскажем про цифры. Каков ваш оборот за прошлый год?

Я сам, честно говоря, не помню, хотя мы с вами смотрели. Оборот, быть может, не так важен. Он, конечно, радует душу, но не является главным показателем успеха. Можно обладать гигантским оборотом, но не иметь прибыли. Но сейчас мы подбираемся к 5 млн. евро, в прошлом же году оборот составил 4,3 млн. Не думаю, что в этом году будет хуже. Может быть, даже получше, но где-то вот так.

Сколько из этой суммы составляет прибыль?

Несмотря на то, что оборот сильно вырос (он растет на 1-2 млн. в год), но не прибыль, поскольку мы активно инвестируем во второе, светотехническое производство, оно требует технологического оснащения, обучения людей, пробивания рынка. Где-то 200-300 тыс. в год у нас прибыли наберется, конечно.

То есть вы инвестируете в ваш второй проект. А в сторонние проекты инвестируете?

Сейчас нет.

Вы сосредоточены на своем бизнесе?

Да.

Во втором проекте вы также экспортируете продукцию?

Да, в основном, потому что светотехническое производство ориентировано на очень большие объекты, на эксклюзивные дизайнерские решения. Скажем, минимальная площадь объекта – примерно с автосалон. Максимальная – крупный торговый центр, скажем, автошоу и т. д.

Сколько сейчас сотрудников у вас занято в обоих проектах?

Всего 27 человек.

Действительно, «всего»… Ими управляете непосредственно вы или есть еще, предположим, HR-сотрудники и т. п.?

Нет, таковых нет.

То есть вы напрямую общаетесь с сотрудниками?

Конечно, в каждом подразделении есть свой руководитель, но он обладает, скорее, производственным полномочиями.

Можем мы поговорить про бизнес-модель? Есть у вас таковая? Быть может, она особенная? Или это какой-то классический вариант?

Нет, это все классика, объединенная единой торговой маркой. Как я говорил, ноги нашего бизнеса растут в России, это было придумано там. А мы стали его развивать, исходя из условий европейского и мирового рынков, потому что требования на разных рынках очень сильно отличаются. Но торговая марка едина, как и стратегические решения. А нюансы везде остаются нюансами.

Как вы считаете, бизнес у вас стрессовый?

Нестрессовых видов бизнеса не бывает в принципе, потому что, если человек является собственником бизнеса, то он рискует своими деньгами каждый день и час. Но даже если ты не собственник, ты рискуешь, как минимум, своей репутацией, которую, быть может, создавал годами. Душевным здоровьем, которое можно подорвать, если все пойдет впустую. И т. д.

Как раз про душевное здоровье хочется особенно уточнить. Я часто вижу практически выгоревших людей, которые работают днем и ночью. Да, они горят своим делом, прямо обожают его. Но количество часов, проводимых на работе, конечно же, их убивает. Сколько вы работаете в день?

Сейчас немного, часов 6.

Как вам удалось добиться такого режима? Вы ведь наверняка в самом начале работали куда интенсивнее?

Да, первые 2 года. Безусловно. Это даже не 8 часов, а сколько надо. Да и сейчас, если дело касается участия в международных выставках (а стенды у нас довольно крупные, это самые крупные экспозиции по нашему направлению), то подготовка, как и само участие, занимает много времени. Тогда рабочее время вообще не считается, выходные отсутствуют. От момента пробуждения до засыпания ночью ты все время работаешь.  Можно сказать, мой график сейчас для предпринимателя, который находится только в начале пути, весьма расслабленный.

Что вы сделали для того, чтобы ваш рабочий день стал 6-часовым? Как вы себя сдерживали, чтобы не работать круглосуточно?

По-моему, рецепт прост – сформировать команду. Кажется, Сталину приписывают выражение: «Кадры решают все». Это так. Главная задача руководителя – найти правильных людей на ключевые места. Найти деньги, идею, что-то еще – это все вторично.

У вас сразу получилось делегировать полномочия?

Делегировать прямо-таки совсем все в принципе не получается никогда. Потому что никто не знает всего. Ни заместители, ни люди на ключевых местах, ни иные работники не знают, что происходит в остальных подразделениях, поэтому не могут принимать полноценные решения, не обладая полной информацией. Поэтому ты можешь делегировать лишь те вопросы, которые для них подготовил, причем на какой-то краткий промежуток времени. Например, ты уехал в отпуск, ты должен быть спокоен и знать, что работа будет вестись без тебя.

Кстати, сегодня я работаю последний день перед началом отпуска, он у меня начинается завтра. И ухожу спокойно. Несмотря на то, что в компании нет половины состава (они сейчас в отпусках), я знаю, что все будет хорошо.

То есть в отпуск вы ездите спокойно?

Да.

Как вы этого добились? Вы отключаете в отпуске телефон? Берете с собой компьютер?

Компьютер не беру (если это не выходные или командировка, тогда я почту проверяю), телефон не отключаю. Но я не могу сказать, что меня сильно дергают. Лишь в исключительных случаях, когда совершенно непонятно, что делать с ситуацией. И по неприятным моментам меня тоже не дергают. Если что-то происходит, люди лучше дождутся моего возвращения, потом уже будем решать трудности.

В отпуске сотрудники не докладывают, что у вас случилось что-то страшное?

Нет.

Вы отдыхаете спокойно, а все проблемы после возвращения?

Да. Точно так же ведут себя и коллеги, когда их заменяют. Отпуск – это отпуск. Человек уходит в отпуск с хорошим настроением. Зачем ему его портить, если на работе что-то не так?

Это еще один секрет, который обязательно надо написать – не расстраивать начальника, пока он в отпуске.

Не только начальника, любого сотрудника. Конечно.

Правильно я понимаю, что секрет, в общем-то, в команде? Если вы правильно подобрали команду, то у вас освобождается время.

Не только время. Секрет здесь полностью в команде. Универсальных рецептов для успешного ведения бизнеса не существует в принципе. Отвлекусь на один момент. Когда предприниматели достигают успеха, их начинают куда-то приглашать, чтобы выступить перед заинтересованной публикой, рассказать об успехе. И они начинают излагать неимоверные секреты успеха. Но универсальных секретов не бывает. Я в бизнесе всю жизнь, много раз видел взлеты и падения, все это проходил не раз, и наблюдал, когда человек находился и на коне, и на щите, и все это было индивидуально. Единственное, что можно сказать, это лишь одно правило – если ты не попробуешь, у тебя точно не получится. А если попробуешь, то может повезти, а может и не повезти. Может хватить таланта, может не хватить. Может хватить трудолюбия, может, и нет. Могут быть и политические изменения (санкции, например), и твой бизнес рухнет. Но пока ты не будешь пробовать, не узнаешь точно. Как в анекдоте про лотерейный билет и Бога – наверное, вы знаете его.

«Ты хотя бы лотерейный билет купи!»?

Да-да-да. Чтобы Бог помог, надо было хотя бы лотерейный билетик купить.

А вам приходилось в бизнесе падать так, чтобы прямо до дна?

Нет. Я в других видах деятельности находился на пороге краха. Понимал, что если продолжать так же, как работаем, то, скорее всего, мы придем к фиаско, и я всегда резко что-то менял. В общем, считаю, что удавалось выходить сухим из воды.

Это вопрос прозорливости или аналитики?

Да. Но я, скорее, аналитик. Хотя кто-то лучше работает на интуиции, нежели с калькулятором. Но не я.

Как вы считаете, что лучше характеризует личность предпринимателя – умение анализировать, смотреть в цифры, показатели или иметь чутье в бизнесе?

Важно и то, и другое. Но человек можно не обладать каким-то из этих качеств, поэтому лучше в коллективе иметь сотрудников и с хорошей интуицией, и тех, кто, обладая холодным разумом, может рассказать, почему нужно делать то или это.

Сколько человек из вашего коллектива могут повлиять на ваше решение?

Так или иначе влияют все. Например, когда у нас проходит общее совещание. Даже если человек, по мнению многих, говорит какую-то несуразицу, это у всех откладывается в подсознании, затем анализируется пост-фактум. Точно так же и у меня. Я могу не сказать сотруднику «что ты за глупости говоришь?». Но, тем не менее, подумав потом, может, я приду к выводу, мол, почему бы и нет? Может быть, в этом и вправду что-то кроется?

То есть вы пытаетесь принять каждую идею?

Совершенно верно. Даже если она неприятна.

Надо принять и обдумать?

Можно не принимать, но обдумать точно надо.

Как часто у вас проходят собрания?

Очень редко. Мои родители работали на Кренгольме. Это было крупное текстильное предприятие. Оба они работали на одной из фабрик начальниками цехов. И я зачастую, будучи еще маленьким, попадал на работу к ним и видел, что у них проводятся собрания не только каждую неделю, но и каждый день – это утренняя летучка. Еще были еженедельные собрания и какие-то…

Ежемесячные, ежеквартальные…

Насчет ежемесячных не скажу, ежеквартальные точно. Но были и дополнительные собрания, происходящие по поводу иных событий. И вот они треть времени проводили на этих собраниях. Я тогда думал, мол, что за скукотища, когда же они работают-то? Поэтому по отношению к собраниям я вынес некоторый антагонизм, и сейчас они проводятся в моем коллективе только по необходимости, когда появился какой-то важный новый вопрос, требующий обсуждения. Например, изменения прайс-листа, технологии. Или появилась новая продукция. А просто так каждый день собираться и обсуждать, кто чем живет…

…как у вас дела, что вы сегодня будете делать – такого у вас нет?

Нет. Коллектив, который занимается натяжными потолками, располагается на территории этого здания, площадь которого – 1300 кв. м. Мы друг друга видим почти все время, варимся в одном деле, постоянно общаемся, обладаем информацией. Зачем всех этих людей лишний раз собирать, терять время?

Это так в книжках написано. Поэтому я тоже всех спрашиваю о собраниях. На тех, кто собирает людей хотя бы раз в неделю, я смотрю с упоением. У них приходят эти летучки, видимо, это элемент мотивации: «Ура, мы команда! Побежали делать то и се!».

Нет, такого у нас нет.

В реальной жизни так не получается (я спрашивала у многих предпринимателей).

Нет, я так тоже не хочу. Лозунг «Мы – команда!» хорош для летних корпоративов.

Что ваших сотрудников объединяет, мотивирует? Что вы делаете, чтобы люди на работу ходили с энтузиазмом? Есть для этого какие-то действия?

Наверное, как и у всех компаний, где не формально, а на деле присутствует стандарт ISO-9001 (система менеджмента качества), все такие моменты прописаны документально. Другое дело, что для кого-то такие вещи писали по шаблону, а для кого-то – из головы, в связи с реалиями, не по шаблону. Вот что сами придумали, так и будет. Вот мы из тех, кто придумывал сам. У нас это заняло полгода в свое время, это было в 2008 г.

То есть вы это ISOпрожили целиком, да?

Да. И оно, в принципе, у нас работает. В том числе мы описывали и то, как мотивировать коллектив. Понятно, что это уже вопрос больше высшего руководства. Мотивация может быть материальной или нематериальной. Те, кто проходил бизнес-школу, конечно, это знают, там этому людей обучают. Кстати, российские бизнес-школы и западные сильно между собой отличаются.

Согласна.

Я учился по обеим моделям, я это знаю. У нас есть и материальное поощрение – поскольку каждый работник заинтересован в результатах своего труда.

А этот работник видит свой результат в каких-то цифрах?

Да.

Он может их соотнести, например, с результатом соседнего подразделения или у них свои цифры?

Да, свои. Ему это не очень важно, да и не очень интересно. Допустим, маркетинг у нас разделен по странам и языкам. Логично предположить, что каждый человек работает со своими покупателями. Допустим, цех может сработать хорошо, выдать большое количество продукта, а конкретное подразделение по какой-то стране в определенном месяце сработало не очень хорошо. Понятно, что на фоне общего успеха это все же не очень хорошо. Каждый это понимает и видит, может посчитать. Нематериальное стимулирование тоже достаточно банальное и простое, но оно работает. Например, очень лояльными являются летние дни.

Что вы делаете в летние дни?

Это дни, когда мы всегда осуществляем какие-то поездки на несколько дней – летом или зимой.

Смена картины?

Да. Например, мы этой зимой едем на пароме в Швецию. С экскурсиями, со всеми делами, со всем коллективом, с женами-мужьями-детьми. Загрузились, поехали. На другой день мы поехали, скажем, в театр Питера, затем кататься на лыжах. Вот, собственно, так. Это, кстати, очень здорово расслабляет и, безусловно, объединяет. Еще одно нематериальное стимулирование – создание комфортных условий труда. Нарва этим похвастаться не может, поэтому для нас создать таковые условия проще, нежели, допустим, в Таллинне или в иных, более успешных регионах.

Здесь идет упор на сравнение? Мол, у моей соседки рабочее место может выглядеть совершенно иначе, так?

Да. Особо хвастаться тут нечем, хотя добиться этого проще. Но, тем не менее, приятно, когда ты приходишь на работу в чистое, ухоженное помещение со всеми требуемыми условиями. Насчет больничного тоже все очень просто. Я совершенно не понимаю руководителей, которые заставляют своих сотрудников в полуобморочном состоянии ходить на работу, лишь бы работник был на месте с 8 утра, был виден на рабочем месте и вроде как работал. А то что он сильно заболел, еле сидит, его производительность стремится к нулю – это в расчет не берется. Как и то, что он заражает других. Ну зачем так делать? Он может спокойно пойти домой и, при необходимости, спокойно поработать дома на том же компьютере. Важно ведь не присутствие человека, а то, что он делает – эффективность, а не эффектность.

То есть у вас kodukontor, как это принято называть?

Да, у нас один человек работал у нас, затем они с женой решили переехать в Пярну, потому что так сложились семейные обстоятельства. В итоге они живут там, а человек остался у нас, просто работает удаленно. Он присылает сюда чертежи, по ним делаются заказы.

Сейчас на дворе 21 век, очень многие компании переходят именно на удаленную работу, снижая, таким образом, расходы на рабочие места. Как вам кажется, в вашем случае это был бы удачный вариант или не очень?

Если в целом для бизнеса, то, скорее всего, все-таки неудачный. Если работать удаленно, но жить при этом рядом – это еще ничего. Но если все будут удалены от места работы, это плохо.

То есть вам нужно видеть сотрудников?

Да, потому что мы работаем не для того, чтобы просто продать. У нас еще и достаточно точные вещи, например, рабочие чертежи, которые необходимо согласовать не только с заказчиком, но и непосредственно с производством. Все время необходим вот этот межличностный контакт, когда какие-то нюансы надо обсудить. Это по удаленной связи обсудить очень сложно. Даже по Skypeили видеочату это весьма тяжело.

Новые технологии, применение интернет-маркетинга – все это помогает вам? Что вы из этого используете?

Да.

А что именно?

Мы стараемся использовать все. Насколько я понимаю, одна из наших сотрудниц сейчас даже пойдет учиться к вам. (курс SMM-специалист в бизнес-школе MOST. Прим. авт.)

Наверняка.

Да. А по поводу SMM– мы тоже уделяем этому внимание, поскольку много клиентов уходят туда. Раньше были печатные издания, а сейчас даже сайты мало востребованы, приходится, таким образом, идти в ногу со временем. В какой-то степени я ретроград…

Вы с таким сожалением это сказали.

Да, потому что, честно говоря, мне настолько не хотелось идти в Facebook– я думал: «Господи, сколько времени на это придется тратить! Не хочу!». Но пришлось.

Без этого никак. Вы строите себе личный бренд?

Нет, хотя я уже задумывался об этом.

Это ведь один из механизмов, который помогает в том числе и в продажах.

Да.

Конечно, молодежь подхватывает это быстро. Начинающие предприниматели (20-22 года) с этим чуть ли не родились, им не надо это даже объяснять и учить их. Если говорить о том, как мы все начинали около 10 лет назад, то и продавали тогда иначе. И сейчас приходится немножко перестраиваться, поэтому я и спрашиваю, помогают ли вам эти технологии. Большинство из них призвано, конечно же, оптимизировать время. Мир живет еще быстрее, и каждый день тоже ускоряется. Мне хочется зайти в более личную зону – как вы считаете, какой вы лидер?

Что вы имеете в виду? В каком плане?

Авторитарны ли, на дружеской волне с партнерами, коллегами? Понятно, что в данный момент вы – персона №1 в компании. Как вы себя оцениваете в роли лидера? Может быть, вы хотели быть жестче? Очень многие предприниматели жалуются, что частенько переходят на дружеские отношения, когда лучше бы было закрутить гайки. Вы умеете закручивать гайки?

Наверное, да. Это все очень сильно зависит от того, насколько велик коллектив. Потому что, если людей сотни, со всеми быть на дружеской волне просто невозможно. Унас коллектив, слава Богу, все же исчисляется десятками. Мне комфортнее в среде, где все между собой полусемья. Я примерно такой коллектив и хотел сформировать, мне кажется, именно так и получилось. Но все прекрасно знают, что есть определенная грань.

Вы выдерживаете субординацию за счет того, что все вокруг взрослые люди?

Нет, люди просто знают разницу между простым общением в офисе и разговорами на совещании, когда уже понятно, кто руководитель, кто подчиненный, кто за какой проект отвечает, кого надо слушать, кто более авторитетен в данном вопросе, у кого голос совещательный, у кого принимающий решение. Поэтому проблемы несоблюдения субординации, как мне кажется, нет. И все понимают ту черту, которую не стоит переступать.

Что могло бы вас вывести, скажем так, из себя – именно в рабочем формате?

Такое бывает, но крайне редко. В основном, это связано с крайне негативным поведением человека. Если человек делает ошибку по незнанию или просто потому, что он по-другому мыслит, принял неверное решение, которое ему показалось более правильным, наказывать за это нет смысла. Надо объяснить, показать, как ты считаешь это более правильным или, по крайней мере, как тебе это кажется более верным. Поскольку именно ты отвечаешь за все, логичное, что все будет происходить после именно твоих решений. Но когда человек сознательно делает вещи, подрывающие общее направление движения коллектива, тогда это, конечно, может вывести из себя. Но происходит это крайне редко. За 11 лет управления компанией по вине сотрудников такое происходило всего дважды. Считаю, что это хороший показатель, в принципе.

Вас раздражает безалаберность?

Думаю, она раздражает любого человека.

Вы можете вспыхнуть из-за этого?

Нет. Это, наверное, может постепенно накопиться и вылиться в серьезный разговор, но без вспышек.

То есть совершенно спокойно, да?

Да. Кто-то на безалаберность эмоционально реагирует, а у кого-то есть предел терпения. Вы знаете, есть разные типы менеджеров – этому учат, скажем, в тех же бизнес-школах. Есть кризисный менеджер, есть рядовой и т. д.

Хорошо бы, если бы была возможность иметь в штате все эти типы, доставая, словно их как из шкатулки и поручая соответствующие дела.

Да. Но, к сожалению, люди разные. Не каждый способен подстроиться под непривычную для себя среду. Это сложно, люди ведь живые. Как я говорил, главное – найти правильных людей.

Скажите, пожалуйста, верите ли вы в некоторой степени надуманное понятие гена предпринимательства? Вот у таких людей с самого детства где-то свербит, им обязательно надо чем-то таким заняться. Или же этому можно выучить?

Недавно был Круглый стол предпринимателей Ида-Вирумаа, где я как раз развивал эту мысль. В конце лета и начале осени будет разрабатываться программа развития Ида-Вирумаа в целом, после объединения самоуправления, на основе SWOT-анализа и т. д. По поводу данного развития высказывались разные мнения. В частности, мы вспомнили, что в Ида-Вирумаа один из самых низких (если не самый низкий) процент предпринимателей среди населения по сравнению с остальной частью Эстонии. Я не думаю, что это связано с тем, что тут живут менее предприимчивые люди, нежели во всей стране,  среда это предполагает.

То есть человек может быть действительно деловым, его деятельность могла бы бурлить, если бы не обстоятельства? Отчего так происходит? Может, люди не видят наличия рынка в Ида-Вирумаа? Идеи не те? Я вот очень часто слышу, что все виды бизнеса заняты, ниши разобраны.

Ну эта идея всегда будет вечной. Дело исключительно в среде, причем не в языковой, как кто-то может подумать, хотя и это важно. Русскоязычная часть Ида-Вирумаа гораздо меньше осведомлена о возможностях, которые может предоставить государство.

Просто потому, что они не читают на эстонском языке?

Не только. Например, они не получают информацию, которая идет от эстоноязычного Фонда поддержки. Причем я имею в виду не только эстонский язык, но и остальные языки Евросоюза – английский, французский, например. Ведь в Евросоюзе тоже много возможностей, но знает об этом куда меньше людей. Хотя те, кто сейчас заканчивает школы, говорит и по-английски, и по-эстонски, и по-русски, для них все это проще. Людям с советским прошлым, конечно же, гораздо сложнее влиться в текущую языковую среду. Но, как я говорил ранее, язык – это не только и не столько. Причина низкий предпринимательской активности не в этом, над этим я тоже иногда думал. У нас все же развитый промышленный регион, здесь есть крупные для Эстонии предприятия. Люди привыкли жить в какой-то упорядоченной системе, когда точно знаешь, что будешь работать на большом предприятии с какими-то перспективами.

Всегда был четкий и ясный прогноз. С другой стороны, когда закрылся Кренгольм,очень многие наверняка стали осваивать свой бизнес – пускай даже малый, ну так что ж теперь… По большому счету, количество людей, сокращенных на Кренгольме, оченьвелико. Куда все они должны были деваться?

Они не были сокращены одним днем. Когда-то Кренгольм включалв себя 10 тыс. человек на пике своего развития. В последние годы там оставалось 3 тысячи человек, затем 2, потом 1. Большая часть из них работала на новой крупной швейной фабрике. Остальные предприятия вообще насчитывали несколько сотен человек. Такого, чтобы в один год столько людей оставили без работы, не было. Да, что-то эти люди свое основывали, но большая часть ничего не делала, так и ушла на пенсию.

Это был хотя бы возраст, подходящий к пенсионному, потому что его тоже хотят повысить. Я вот в свою пенсию уже вообще не верю… Будет ли она когда-нибудь?

На днях прочитал анекдот. Дед говорит внуку: «В твои годы я уже работал». Внук отвечает: «В твои годы я, видимо, тоже буду работать».

Это наши реалии. Если возвращаться к теме предпринимательства, подниму вопрос – у вас в детстве бурлила кровь? Вы думали, что будете предпринимателем?

Нет, я хотел быть ученым.

Ничего в детстве не продавали?

Продавать не продавал. Тогда в СССР это было каким-то моветоном. Когда я стал студентом, то практически с первого курса я уже что-то делал.

Как зарабатывали?

Да много чего было. Это были как раз лихие 90-е, причем в начале и середине 90-х я учился в Санкт-Петербурге, работал водителем у нового русского, учил его детей всему, чему мог. Работал в книжном бизнесе, торговал книгами. Книжных государственных магазинов тогда не было, зарождались какие-то ларьки, были развалы у метро, вот всем этим мы и занимались.

Мне кажется, это был самый высокоприбыльный бизнес. И сейчас там, где у метро есть развалы, это прибыльнее всего.

Нет, у метро уже развалов нет. Все-таки крупные торговые книжные сети сейчас являются безусловными лидерами рынка. Тот спектр услуг, который они предлагают, никак не может сравниться с книжным развалом.

Но опять же можно зайти в магазин, где тепло, светло, можно литературу полистать…

Можно даже заказать книгу онлайн с доставкой в тот магазин, куда надо. Ты приехал, а она уже тебя ждет, даже если раньше ее в этом магазине и не было. Кроме того, можно пойти попить чашечку кофе, полистать книгу наполовину, можно встретиться с писателем, который написал эту книгу. Все это, конечно, безусловно, позитивно.

Вот такой бизнес перекрыл маленькое предпринимательство около метро.

Да.  Я не позиционировал себя как собственника труда. Я все-таки был студентом – и потому, прежде всего, работником. Но это было интересно. Поскольку бизнес начинал формироваться, я видел, как все это изменяется, тогда это просто бурлило. На ходу учились. Никто тебе не мог показать, ты не мог посмотреть на чужом примере, как и что делать.

Наверное, такое первооткрытие было очень интересным, тем более в сфере бизнеса. Если положить на весы ваше академическое образование, обучение бизнесу и ваш опыт вот таких вот работ – что бы для вас перевесило? Сегодня, будучи в бизнесе, чем вы пользуетесь больше? Академической моделью или опытом?

Это не совсем академическое образование, я все-таки закончил юрфак и хотел остаться работать по специальности. Это не сложилось, скорее, по политическим событиям. Союз развалился, Эстония в одночасье перестала быть частью СССР. В той системе мне осталось мало места. А бизнес-школа была слишком ориентирована на экономику, а не на управление. Когда я пошел уже в здешнюю бизнес-школу при британском открытом университете, то преподаваемый там курс так и назывался – «Эффективный менеджмент». Школа занималась конкретным управлением больше, нежели экономическими вопросами. Именно в этом и состоит главное отличие западных бизнес-школ от восточных. Поэтому все-таки мое бизнес-образование не классическое, тут больше специфики. Безусловно, можно говорить о том, что я пользуюсь теми вещами, которые я оттуда вынес – я имею в виду ту школу, которая конкретно обучала менеджменту, потому что какие-то экономические вещи малоприменимы.

Потому что все меняется и нет стабильности? Ведь так или иначе вы рассматриваете рынок. Если вы ищете новую нишу, вы тоже изучаете новый рынок, начинаете все сначала. Нельзя ведь руководствоваться учебниками 20-летней давности.

Каждая страна – это отдельный рынок.

Что вы скажете про менталитет? Вы подстраиваете свою маркетинговую кампанию под менталитет рынка?

Есть общие вещи, правила, которые не подстраиваются. В любой стране. Вы ведь делаете сначала пассивный маркетинг, исследование рынка, сбор информации о ценах, популярности продукта, конкурентах и т. п. Это все довольно известные вещи. Есть и активный маркетинг, вот он уже зависит от разных вещей. Где-то это работает так, где-то этак. Но то, что работает везде – это личные встречи.

Встречи по-прежнему является самым продающим элементом?

Это строго необходимо. У нас не так много постоянных крупных заказчиков, которых мы обрели без личных встреч. Таковых можно по пальцам пересчитать. Со всеми ключевыми клиентами мы встречались – или они к нам приезжали, или мы к ним. Собираешь какой-то пул встреч, выбираешь неделю или десять дней на страну, потом колесишь по всей стране, встречаешься со всеми. После личного контакта разговор становится совершенно иным.

Это совершенно оправданно. Мне кажется, люди продают людям. Человек вместо логотипа хочет видеть другого человека.

Да, а некоторые хотят увидеть непосредственно предприятие. Мол, одно дело, если я посмотрю ваш сайт, пообщаюсь по телефону, по почте, но другое, если приеду и увижу предприятие.

Мол, действительно ли у вас там цех?

Да-да. Вдруг вы в Китае все закупаете, делаете ребрендинг и продаете. Для кого-то это важнее. А для кого-то предпочтительнее просто личные контакты. Одна из первых моих поездок была в Германию, мы недели две ездили по автобанам, весьма замучались. Приехали к ребятам, а у них был довольно интересный бизнес. Кстати, в Германии весьма развит семейный бизнес. Живут, например, в 2-этажном доме. На втором этаже – жилое помещение, на первом площадь для бизнеса. В половине офисов, если речь не идет о крупном городе, где есть многоэтажные дома, наши встречи именно так и происходили. Так вот. Мы туда приехали, зашли (это была одна из последних встреч), долго говорили, пили кофе. И тут женщина-немка и говорит (нам перевели), мол, смотрю я на вас и понимаю, что вы хоть и из Восточной Европы, но вообще очень похожи на наших бюргеров. Мол, вы мне симпатичны, я хочу вести с вами дела. То есть мы с этой женщиной вот так вот оказались на одной волне. Так что личные встречи работают.

Да, мне кажется, это очень знаковый показатель, когда человек говорит, что действительно готов работать. Наверное, у людей все-таки есть определенное чутье, интуиция, когда мы понимаем, свой это или чужой. Можем ли мы с этим человеком работать или нет.

Да, да. Но насчет интуиции, наверное, здесь больше женского.

Не могу не согласиться, мне кажется, что женщины именно так и подходят к вопросу. Скажем, в Интернет-то заходят все, а узнать, почувствовать собеседника там нельзя. Ведь в Интернете мы то, что хотим показать. Фотографии, стиль, речь письма – все это немного снижает порог доверия, но куда деваться, 21 век…

Я точно знаю, что у меня чутья и интуиции нет, поэтому я без зазрения совести пользуюсь теми людьми, у которых она есть. На встречи стараюсь брать таких людей…

…как живой радар.

Да, есть такая женщина, она присутствует на встречах, потом рассказывает мне свои впечатления о них. Иногда думаю: «Господи, да как я всего этого не видел…». Так что почему бы не воспользоваться человеком, который может чуять такие вещи.

Это особая мудрость, кстати, которую я бы хотела подчеркнуть для наших мужчин-слушателей. Я встречаю третьего человека, который говорит, что на переговоры берет с собой женщину, которая мне потом по пунктам мне рассказывает, что она увидела со стороны. Вот такой полезный секрет – берите с собой женщин на переговоры. Завершая нашу беседу, мне хотелось бы спросить вот что. Допустим, придут к вам молодой человек или девушка, которые хотят начать бизнес и спросят – Владислав, с чего начать, что делать?

Первым делом, надо определиться с идеей. Иначе и нечего начинать. Периодически идеи возникают и у меня. Например, сейчас в ящике стола лежит пару идей. Каждую идею надо просчитать с калькулятором. Не раз, не два и даже не три. Когда ты уверен, что все хорошо посчитал, тогда уже надо считать по-настоящему. Немало идей умирает именно на стадии калькуляции. Когда эта стадия успешно пройдена, следует рассмотреть свои возможности, хотя это и необязательно. Можно сделать как Наполеон, ввязаться в бой (а там посмотрим, что будет). Некоторые делают так, причем зачастую это работает.

На энтузиазме?

Когда ты ввязался в бой, выйти из него уже сложнее, нежели до входа.

Должны ли гореть глаза, нужно ли очень-очень хотеть сделать свой бизнес? Или можно просто выбрать подходящую нишу и пытаться что-то делать в ней?

Ну какую нишу? Ну вот какую? Ну пускай это будет самый простой случай – парикмахер. Это ведь тоже бизнес. Вот он открыл или арендовал в салоне место, занимается бизнесом. Пускай у него душа к этому делу не лежит, но это дает ему возможность заработать. Даже если он классный специалист, но без горящих глаз, тем не менее, он зарабатывает. Почему же нет? Это жизнеспособная идея, которая имеет право на существование, пока он не найдет в жизни что-то другое. Он имеет право этим заниматься. Это ведь гораздо лучше, чем просто лежать на диване, мечтать о больших доходах. Кстати, большие доходы и большой бизнес (не миллионы евро, а сотни миллионов) для меня гораздо менее интересны. Потому что там очень много представительских вещей. Я этого не люблю. Это уже не бизнес, а что-то ближе к политике.

То есть вы хотите все-таки видеть свой бизнес, чувствовать его, участвовать в нем?

Да.

Это некий определенный кайф такой, да?

Да. А ходить на рауты не люблю. Я бывал в таких местах, мне приходилось. Там все друг перед другом ходят, словно петухи, с выпученной грудью, раздают визитки. Ну это не бизнес, мне это неинтересно.

Владислав, спасибо большое за интересную беседу, я желаю вашей компании процветания.

Спасибо.

Войти


отправить